行业信息共享：汽车业 [M24] [M24]

枫叶之儒

天边同学说得很好呵 [M21] [M21] ，大家都来聊一聊车嘛。 [M22]

枫叶之儒

日本和韩国都属于后起的汽车工业发达国家，他们在加入关税与贸易总协定(GATT)之后，对汽车工业坚持采取扶持和培养自主开发能力，提高国际竞争力的积极政策，使汽车工业得到前所未有的快速发展，并带动整个国家经济奇迹般地强盛起来。

尽管国际发展环境已完全不同，各国情之间存在巨大差异，但日、韩汽车工业在这一阶段的发展经验及其对国民经济的带动作用，对我国汽车工业的进一步发展有积极的借鉴意义。

枫叶之儒

加入GATT前后的日本汽车工业


1 汽车工业作为战略产业
日本轿车自1945年9月被禁止生产，1947年恢复小批量生产，年产300台。1949年10月禁令撤销后，国内生产无法满足需求，轿车进口持续增长。1950年进口为2141辆，1951年为4719辆。1951年5月开始，日本对进口汽车征收高达40%的关税，但欧美汽车价格仍低于国产车。

在这种背景下，汽车工业能否成为日本战略产业，当时有两种意见。通产省全力主张应保护、培育国产汽车工业，而国内进口商和运输省则极力提倡促进汽车进口。甚至当时的日本银行总裁也反对发展国产汽车工业，认为在日本努力发展汽车工业没有任何意义，因为现在是国际分工时代。美国能够生产价廉物美的汽车，所以我国的汽车可以依赖于美国。争论的结果，日本政府决定将汽车工业与合成纤维、石油化工并列作为战略产业。1952年通产省重工业局制定了"轿车替代和增产的7年充足计划"，确定了积极发展汽车工业的基本方针。

2 加入GATT前的扶持政策
针对尚属幼稚产业的汽车工业如何施加保护的问题，日本政府采取了两种具体措施；(1)官方金融机构提供低息贷款。1951年日本开发银行对丰田、日产、五十铃、日野四大公司的融资达3.75亿日元。1951-1955年，仅日本开发银行就融资15亿日元，占这四大公司实际设备投资163亿日元的约10%； (2)鼓励引进国外技术和组装进口国外汽车。由于日本战前军备的需要，日本制造技术只限于卡车等大型运输车辆，乘用车制造技术十分落后。为此，通产省1952年发表了"有关乘用汽车的合作组装契约的处理方针"。在该方针的基础上，日产、日野、五十铃、三菱分别与英国、法国、美国等汽车生产厂家，开始了广泛的合作开发。这一保护性政策，首先是以大幅度提高技术水平为目标。其次，运用以引进技术为基础的技术革新，推动国产化组装工业的发展。同时，日本政府还依据保护性关税，外汇配额采取限制进口及特别折旧制度等手段，从整车到零部件给予全面的保护。所有这些措施和加入关贸总协定后(1955年以后)的其他措施一起成为60年代乘用车规模生产体制的基础。

3 加入GATT后的"官民协调"经济发展方式
日本1952年8月加入世界银行和国际货币基金组织，1955年9月加入GATT.
随着加入关贸总协定后展开的贸易、资本自由化推进，日本政府的职能较之从前有了很大变化，日本特有的"官民协调"经济发展方式却促进了日本汽车工业的飞速发展。

汽车工业在加强国际竞争力的目标下，其官民协调发展方式表现在四个方面。第一，推进乘用车的批量生产。1959年日本乘用车生产量为8万台，由于可形成规模的专门生产乘用车的工厂不多，日本决定鼓励建厂。1959年丰田元町工厂、1962年五十铃藤泽工厂和日产的追滨工厂等相继建成投产，其结果，不仅促使企业为争夺市场而加强竞争，在批量生产达到一定规模时，也促使国内价格下降而接近国际水平。1960年产量超过16万台，1964年接近60万台，其种类也逐渐以乘用车为主。第二，对设备投资的援助。这一时期，设备投资的特征是依赖于官方银行和对外借款。1960年日本经济出现过热，产业合理化审议会产业资金部提出抑制设备投资建议，但对汽车产业仍计划投资约100亿日元。从大型卡车以外的设备投资金额看，1960年达536亿日元，比上年增加2倍多，1961年724亿日元，1962年661亿日元，1963年812亿日元。即使在1963年日本国内经济出现停滞，设备过剩之时，汽车产业的设备投资仍十分活跃，1964年突破1000亿日元。日本长期信用银行、日本兴业银行等官方金融机构始终贯彻政府"财政资金的重点投资"方针。在对外借款方面，1959年日产从华盛顿进口银行贷款300万美元，1960年丰田贷款1200万美元，五十铃贷款930万美元，日产于1961年贷款1100万美元等等。第三，促进产业界的重新组合。从1962年开始产业合理化审议会乘用车特别小型委员会就决定，在自由化的大趋势下，汽车产业的政策应放在促进企业的集中、合并方面。其具体手段是"体制金融制度"，即为促进产业界的集中合并，日本开发银行设立了专门融资项目。例如：丰田和日野合作时，对日野融资10亿日元(1967年)，丰田和大发合作时，对大发融资10亿日元(1967年)。第四，公路建设。50年代末到60年代中期，日本公路建设十分迅猛。1959年首都高速公路公司集团成立，1962年在第三个五年计划中开始实施总额达21000亿日元的公路建设计划。1964年名神高速公路开通后，对日本汽车的普及起到了极大的推动作用。此后，1969年东名高速公路也开通运营。山此可见，在推进贸易自由化的同时，官民协调方式是1959-1964年日本汽车产业发展的典型特征之一。


4 加入GATT前后日本的汽车工业及其对国民经济的带动作用
直至1953年，其汽车产量最高还不到5万辆，与同一时期英国的83万辆、法国和联邦德国的49万辆相比，差距很大。但从50年代末期发展速度加快。至1961年超过意大利，1964年超过法国，1966年赶上英国，1967年又超过联邦德国，跃居世界第二，1980年更进一步超过美国而执世界汽车工业之牛耳，并保持13年之久。

20世纪60年代中期前，日本汽车每千人拥有量不到12，至1970年，汽车保有量接近1800万辆，达到平均每12人拥有一辆的水平。

日本经济得益于汽车工业的快速发展而奇迹般地成长壮大起来，国民生产总值1967年超过英、法，次年又超过联邦德国而成为世界第二大经济强国。

枫叶之儒

加入GATT前后的韩国汽车工业


1 韩国发展模式要点
汽车工业是韩国的重要产业，创建于60年代初期，1967年3月加入GATT. 1962年汽车产量不足1800辆，到80年代中期己达60万辆。汽车生产经历了"进口零件组装"，70年代"创立本国型号"和70年代末期大批量生产三个阶段。到目前，韩国的轿车己打入加拿大、美国和欧洲市场，并且在价格、质量方面具有较强的竞争力。

韩国自主发展模式的要点是基本依靠国内资源，建立一个比较完整的汽车工业体系，包括自主开发能力、民族品牌、整车制造能力、国内的零部件供应体系。在产业升级和技术能力的提高过程中，虽然也通过技术引进等方式借助外部力量，但基本排斥外商的直接投资。由于单靠市场力量难以达到上述目标，政府主导成为这一模式的重要特征。政府的政策工具主要有：对民族企业进行较高水平的阶段性保护，以挡住外国产品的竞争；对国内市场竞争也采取较强的限制，利用严格的市场准入、产品分工等方式，力图达到提高生产集中度和发挥规模经济的目标；银行等金融机构同汽车企业的紧密结合以提高后者的资本实力；实施出口导向战略，建立比国内市场容量大得多的生产能力，通过政府出口补贴等方式，提高其出口产品的竞争力。

2 加入GATT后对汽车工业的保护
"入关"前到"入关"后，韩国对汽车工业一直采取保护政策。从关税看，几乎未降，如"入关"后一段时间轿车关税为150%。对于国内居民购买本国汽车，征收30%的特别消费税和20%的防卫税，两项合计比汽车出厂价格高出50%以上。其目的是节制国内汽车消费，借此提高国民储蓄率。限制了汽车消费也就控制住了石油进口和强化了外债的偿还能力，这样从总体上改善国际收支。

防止乱建汽车制造厂点。汽车工业刚刚起步，政府颁布了"汽车工业扶植法"，建立一元(独家)生产体制，之后又由一元体制发展到三元体制。鉴于中小企业自行上汽车装配线，远远达不到规模经济水平，政府于1972年公布"众小装配厂废止措施"，取消了所有中小企业装配许可，只准它生产汽车零部件。由于政府干预，韩国的汽车生产规模水平高，这也是其产品成本价格具有竞争力的根本原因之一。目前，韩国的汽车生产主要集中于现代、起亚和大宇三家企业集团，占全国汽车产量的98%。

1973年和1974年又通过了"汽车工业长期振兴计划"，把轿车生产摆在重要位置，鉴于国内汽车工业的基础和未来的消费趋向，鼓励设计生产价格在2000美元以下省油车型；国产化率在95%以上；现有零部件企业追加5000万美元投资即可达到年产50000辆的可转化为汽车生产企业。

重视汽车零部件生产的系列化和专业化。韩国政府认为，汽车工业的一个特点是，零部件企业的发展要走在整车生产。1963年确定75家企业为系列企业，并在资金技术上予以扶植。1975年制定"中小企业系列促进法"明确规定生产分工，发动机和车身由最终组装的大型企业负责，其余零部件由零部件企业采用系列化生产。山于散件生产采用专业化方式，成本降低，质量提高，韩国的整车国产化率1967年为21%， 1971年为50%， 1980年小型轿车为93.5%，中型轿车为69.4%，货车为79.5%。

积极支持企业引进外部资金、设备和技术，鼓励同外国企业合资经营，但明文规定不允许外国汽车厂家独家经营。在进口方面则是限制整车进口，特别是轿车进口。除了关税外，还有行政限制措施。

3 经济发展与汽车工业发展同步
韩国经济的"起飞"稍早于汽车工业，始于20世纪60年代前期，但此后的发展轨迹基本与汽车工业保持同步，并且汽车工业的促进和带动作用日益明显。至70年代末，已经达到中等发达国家水平。1962年时，韩国国内生产总值只有约23亿美元，人均国民收入不过87美元，但到1980年人均国民收入激增至1520美元。

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中国的人口、地域尤其是经济增长潜力，是日本和韩国难以比拟的。中国完全可能在开放条件下发展出自己的独特优势，创造出新的更具竞争力的汽车产业发展模式。 [M21] [M21]

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对中国汽车工业而言，有两个几乎不可改变的前提条件。


第一，作为中国汽车工业核心以及进一步发展重点的轿车工业己有相当高的国际化程度，不可能太张显地排斥外资；

第二，中国的对外开放度已经相当大，已经加入WTO，不可能继续对国内市场进行高保护。

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回顾一下，中国汽车工业的发展历程

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中国汽车工业的初创时期（1949－1965）


　　★1949年10月，中央重工业部机器工业局开始着手筹建新中国的汽车工业。
　　★1950年4月，重工业部成立汽车工业筹备组，任命郭力为筹备组主任，孟少农、胡云芳为副主任。
　　★1951年3月，政务院财经委员会批准第一汽车制造厂在长春兴建。
　　★1953年1月，第一机械工业部将原重工业部汽车工业筹备组改为汽车工业管理局，任命张逢时为局长，江泽民为副局长。
　　★1953年6月，毛泽东主席亲自签发《中共中央关于力争三年建设长春汽车厂的指示》。
　　★1953年7月，第一汽车制造厂隆重举行奠基典礼。毛泽东主席题词"第一汽车制造厂奠基纪念"的汉白玉基石放置在厂区中心广场。第一汽车制造厂破土动工。
　　★1956年7月，国产第一辆解放牌4吨载货汽车在第一汽车制造厂诞生。
　　★1956年10月14日，第一汽车制造厂正式交工验收；15日隆重举行开工典礼。
　　★1957年12月，洪都机械厂试制成功长江750型摩托车。
　　★1958年5月，第一汽车制造厂试制成功东风牌轿车，送往北京向党的"八大"献礼。8月设计试制成功第一辆红旗牌高级轿车。
　　★1958年9月，一汽试制成功第一辆CA30型2.5吨军用越野汽车。
　　★1958年9月，上海汽车装配厂（上海汽车装修厂）试制成功第一辆凤凰牌轿车。
　　★1965年12月，中国汽车工业公司决定成立第二汽车制造厂筹备处。由饶斌、齐抗负责。

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中国汽车工业的成长时期（1966－1980）


　　★1966年4月，第一汽车制造厂首批20辆红旗牌三排座高级轿车送往北京。

　　★1967年4月1日，第二汽车制造厂正式破土动工，举行 开工典礼大会。9月工程全面开工。

　　★1971年12月，一汽试制成功60吨矿用自卸汽车。

　　★1979年9月15日，兵器部嘉陵机器厂试制成功第一辆嘉陵牌CJ50型摩托车。

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中国汽车工业进入全面发展时期（1981－1999）

　　★1982年5月7日，中国汽车工业公司在北京正式成立，饶斌任董事长。
　　★1983年2月26日，一汽隆重举行生产汽车百万辆庆祝大会。
　　★1983年4月，国家计委、国家经委正式批准微型汽车定点方案。
　　★1983年4月11日，第一辆上海桑塔纳牌轿车在上海汽车厂组装成功。国家规定汽车生产企业有一定比例的汽车产品自销权。
　　★1983年7月，中国科学技术协会批准成立中国汽车工程学会。
　　★1984年1月，《中国汽车报》正式公开出版发行。
　　★1984年1月15日，由北京汽车制造厂与美国汽车公司（AMC）合资经营的北京吉普汽车有限公司举行开业仪式。
　　★1984年5月，国营长安机器厂与日本铃木自动车工业株式会社达成生产ST90系列微型汽车技贸结合引进技术协议。
　　★1984年8月，中央财经领导小组在北戴河召开扩大会议，研究汽车工业发展问题，提出"我国汽车工业要有大的发展"。
　　★1984年10月5日，二汽襄樊基地举行奠基典礼。
　　★1984年11月，国家计委批准第一汽车制造厂20万辆总体规划方案。
　　★1984年11月16日，上海拖拉机汽车公司和泰国正大集团香港易初投资有限公司合资的上海易初摩托车有限公司成立。
　　★1985年3月，中国与德国合营的上海大众汽车有限公司正式成立，董事长仇克，总经理张昌谋。9月，该公司正式开业。
　　★1985年3月，南京汽车工业联营公司同意大利依维柯公司在南京签署了引进意大利菲亚特集团依维柯公司S系列轻型汽车许可证转让和技术援助合同。
　　★1985年3月，国家批准广州汽车厂、中国国际信托投资公司与法国标致汽车公司、巴黎银行、国际金融公司建立合营企业，于15日签署合同。
　　★1985年5月25日，中汽公司直属科研单位——中国汽车技术研究中心动工兴建。
　　★1985年9月，中国汽车工业公司组成新领导班子，李刚任董事长，陈祖涛任总经理、党组书记。
　　★第一辆北京BJ2021型汽车驶下生产线。中美合资生产的切诺基汽车投产。
　　★1986年3月，天津汽车工业公司引进日本大发公司夏利轿车技术许可证转让合同在天津签字。
　　★1986年9月，中法合资广州标致汽车有限公司投产。
　　★1987年5月，国务院发文撤销中国汽车工业公司，组建中国汽车工业联合会。6月25日中国汽车工业联合会在京成立，陈祖涛任理事长。
　　★1987年7月，一汽与美国克莱斯勒汽车公司就引进轻型发动机协议在人民大会堂举行签字仪式。
　　★1987年8月，国务院北戴河会议讨论展轿车工业问题，确定一汽、二汽、上海三个轿车生产基地。
　　★1987年10月，我国第一条汽车高速试验跑道在海南汽车试验站建成。
　　★1987年11月，中国嘉陵工业股份有限公司（集团）成立。
　　★1988年5月3日，金杯汽车股份有限公司在沈阳成立。
　　★1988年9月27日，中国北方工业（集团）总公司和德国戴姆勒·本茨公司关于重型汽车生产许可证转让合同在北京签字。
　　★1988年10月，国内最长（871米）、采用计算机控制、日产能力200辆的轿车总装线在上海大众公司落成。
　　★1989年6月，第一辆国产斯达－斯太尔重型汽车在济汽总厂下线。
　　★1989年8月，一汽新建轿车装配线组装出首批奥迪轿车。

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　　★1990年1月23日，国务院批复机械电子工业部《关于组建中国汽车工业总公司的请示》，同意组建中国汽车工业总公司，由机械电子工业部负责归口管理。并在国家计划中实行单列；机械电子工业部授权中国汽车工业总公司行使汽车工业行业管理的职能。
　　★1990年1月26日，上海汽车工业总公司成立。
　　★1990年2月，中汽联一届五次常务理事会决议，中国汽车工业联合会更名为中国汽车工业协会，选举胡信民为理事长。全国汽车工业工作会议在京召开，宣告中国汽车工业总公司成立，蔡诗晴任总经理。
　　★1990年4月，一汽轿车3万辆先导工程总装线竣工剪彩。
　　★1990年5月28日，全国最大的汽车整车测试场地在第二汽车制造厂建成。
　　★1990年10月16日，二汽东风EQ141G(EW153)型8吨载货汽车批量投产。
　　★1990年11月，一汽和德国大众公司15万辆轿车合资项目在北京签字。
　　★1990年11月20日，我国汽车行业规模最大的合资项目——第一汽车制造厂和德国大众汽车公司合资年生产15万辆普及型轿车的项目在北京正式签约。
　　★1990年12月20日，第二汽车制造厂与法国雪铁龙汽车公司合资生产轿车项目在巴黎签约。签约的合同为第一期工程，目标为年产15万辆C级普通型轿车。最终目标为年产30万辆C级和B级普通轿车。
　　★1990年12月，二汽与法国雪铁龙公司轿车合资合同在法国签字。
　　★1991年1月21－24日，全国汽车工作会议在上海召开，围绕汽车工业的现状及发展目标，1991年行业调整的重点是：从载货汽车转到轿车上来。并要求严格按照国家确定的"三大三小"、重点在"三大"的布局，搞好统筹规划。
　　★1991年1月31日，广州市与法国标致汽车公司签订协议，到1992年底，原在法国生产的标致505型汽车系列轿车将全部移到广州生产。
　　★1991年2月8日，我国汽车工业最大的合资企业——一汽－大众汽车有限公司正式成立，投资额为42亿元人民币。第一汽车制造厂与德国大众汽车公司投资比例为6:4。主要生产具有国际先进水平的普及型溜背式高尔夫和阶背式捷达轿车。
　　★1991年7月22日，中外合资沈阳金杯客车公司成立。由金杯汽车股份有限公司和香港华博财务有限公司、海南华银国际信托投资公司共同投资组建的合资企业——沈阳金杯客车制造有限公司在沈阳成立。其产品是SY6474型厢式客（货）车和具有国际90年代水平的日本丰田"海狮"牌第四代面包车。
　　★1991年12月5日，一汽－大众生产的第一辆捷达轿车下线。
　　★1992年1月、朱副总理听取1992年全国汽车工业工作会议准备情况时指出：汽车工业必须严格进行总量控制，宏观调控要有手段，行业主管部门要集中力量保重点。
　　★1992年7月15日，在第一汽车制造厂建厂39周年之际，"中国第一汽车集团"和"中国第一汽车集团公司"正式成立。中国第一汽车集团是一个跨地区、跨部门、不同所有制多种形式的企业联合体，其核心企业为中国第一汽车集团公司。
　　★1993年4月19日，日本汽车界在中国最大的合资企业——江西五十铃汽车有限公司在南昌成立。
　　★1993年6月12日，国际银团向一汽－大众有限公司提供4.2亿美元贷款，支持该公司年产15万辆轿车项目的建设。
　　★这笔外汇贷款适时到位，为该轿车项目按期建成提供了保障。该公司从高起点出发，引进世界先进的冲压、焊装、油漆设备和发动机生产线等，已使捷达轿车成功地走向市场。
　　★1993年7月13日，国家批准第一汽车集团公司为第一批实施国有资产授权经营企业集团。
　　★1993年8月3日，一汽集团第二发动机厂建设工程全面竣工，通过验收。该工程总投产为3.3亿元，是引进美国克莱斯勒汽车公司具有80年代国际先进水平的产品、制造技术和关键配套设备的建设项目。
　　★1994年3月12日，国务院批准《汽车工业产业政策》。
　　国务院通知指出：我国汽车工业正处于起步和发展阶段，其现状难以满足国民经济发展的需要。为了尽快实现规模经济，促进产业结构合理化，进一步增强企业开发能力，提高产品质量、技术装备水平和国际竞争力，国家制定《汽车工业产业政策》势在必行。
　　★1994年4月5日，在长春召开第一汽车集团公司轿车基地建设誓师大会。
　　★1994年9月16日，第一汽车集团公司中轻型载货车"七五"扩建和技术改造工程通过国家正式验收。
　　★1995年5月18日，北京汽车工业集团和集团总公司成立。北汽集团共有172家成员单位，其中35家组成集团总公司。
　　★1995年5月26日，我国首次整车正面碰撞试验成功。这次试验是由北京吉普汽车有限公司委托清华大学汽车研究所黄世霖教授主持进行的。
　　★1995年6月1日，一汽和德国大众合资建设的15万辆轿车工程部分厂 开始批量生产，第一辆都市高尔夫轿车驶下生产线。
　　★1995年9月1日，上海汽车工业（集团）总公司和上海汽车有限公司宣告成立。
　　★1996年4月17日，清华大学汽车试验室进行了国内首次汽车侧撞试验。主要是考核车辆燃料系统的完整性，此外对乘员安全保护情况也是一种考验。
　　★1996年5月11日，中德合资的联合汽车电子有限公司在上海浦东新区举行开业和开工奠基庆典。该项目总投产达26.68亿元，是我国目前一次性投资规模最大的以生产发动机控制系统为主的合资企业。
　　★1996年8月10日，国务院办公厅转发国家计委《关于取消地方限制经济型轿车使用意见》的通知。
　　★1997年3月25日，中美合资上海通用汽车有限公司暨泛亚汽车技术中心有限公司的合同和章程在北京人民大会堂签字。
　　★1997年5月31日，一汽－大众汽车有限公司全部建成。
　　★1997年8月18－19日，国家"八五"重点建设工程——一汽－大众汽车有限公司15万辆轿车项目通过国家峻工验收。
　　★1998年3月25日，上海－大众汽车有限公司为1998款新车——上海桑塔纳2000GSi（时代超人）轿车举行新车上市仪式。
　　★1998年4月28日，广州和日本本田签署合资合同。1998年7月1日，广州本田汽车集团有限公司和日本本田技研工业株式会社各出资50％成立广州本田汽车有限公司。
　　★1998年9月27日，由中国第一汽车集团公司所属9个汽车零部件专业厂和9个汽车零部件合资厂组成的富奥汽车零部件有限公司宣告成立。
　　★1998年11月10日，全国人民关注的民族品牌高档轿车——全新大红旗轿车在一汽隆重亮相。
　　★1998年11月28日，天津汽车股份有限公司第50万辆夏利轿车下线。
　　★1998年12月17日，上海通用汽车有限公司生产的首辆别克新世纪轿车在浦东金桥新落成的工厂顺利下线。
　　★1999年1月，北京市在全国率先对新车实施严于国家标准的地方汽车尾气排放法规。
　　★1999年3月26日，广州本田99款雅阁2.3VTi轿车正式投入生产。
　　★1999年9月6日，一汽－大众公司引进开发的奥迪A6高级轿车开始生产。

枫叶之儒

做个小比较，看看通用汽车公司近20年的发展历程，

虽然用一个产业与一个公司做比较，不是很合适，但还是能看到一些东西的。 [M19] [M19]

枫叶之儒

80年代的通用汽车公司——自动化


1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损7：63亿美元，由于70年代石油危机的影响，美国汽车工业陷入深深的危机之中。新任董事长罗杰·史密斯明白，为避免进一步衰退，克服眼前的困境，公司在生产经营和政策上需要进行重大的变革，即以工厂现代化为手段的企业重建。

1 80年代以前的通用汽车公司

1908年创立的通用汽车公司在50年代达到了企业的颠峰，1954年在国内轿车市场的占有份额超过 50％，国外市场开拓和海外生产基地发展顺利。曾任公司总裁的查尔斯·威尔逊在1952年西雅图的听证会上自豪地说："多年来，我想对国家有益的事，对通用汽车公司也有益，反之亦然。"通用汽车公司的老人们至今仍怀念"唐纳以前的时期"的美好岁月。

60年代，通用汽车公司发展停滞不前，以1958年弗雷德·唐纳就任公司董事长为标志，逐渐由兴盛转向衰退。唐纳作为一名保守的、低姿态、讲究利润的财务人员，在经营中奉行财务独裁制度，财务人员具有很大的实权，而财务人员出身的高层管理人员则逐渐脱离公司生产经营。因而无论是整个公司或个人都为了工作的保障和发展的前途趋于保守，无视客户的要求和市场的新需求以及汽车质量、安全等问题，仅仅是唯上司的命令是从。

而此时，美国国内开始注重汽车的安全性问题，以拉尔夫·纳德发起的"反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动"为代表，矛头直指通用汽车公司，导致了联邦政府对汽车安全和污染问题采取了严格的立法控制，汽车险成为了重要的成本因素，因安全缺陷而返修的车辆数大量增加，汽车产品的边际利润大大降低。同时，通用公司一直因为规模庞大而受到解体的威胁，因而唐纳进行了首次大改组，装配部的建立彻底改变了阿尔弗雷德·斯隆时代形成的"分散经营，统一协调"的事业部制管理方式，加速了通用公司内保守官僚体制的形成。

70年代，通用汽车公司开始走下坡路。1973年以沙特阿拉伯为代表的石油输出国组织对美国等西方国家实行石油禁运，对美国汽车工业是一次沉重的打击。石油禁运的5个月中，通用汽车公司的汽车销售下降35％以上，公司被迫临时关闭了22个装配厂中的13个厂，4个冲压厂中的3个厂。虽然通用汽车公司的主管们一直认为这仅仅是一个暂时现象，希望石油危机过去后会恢复原状，但是以后证明情况却变得更糟。小型车成为产品发展的潮流，日本进口车取得了竞争性的优势。

2 通用汽车公司在当时面临的主要问题

70年代公司外部环境的改变以及其产品对市场的不适应性是通用汽车公司走下坡路的直接原因，但公司的没落是一个日积月累的过程，从初期的小小裂痕，最终导致沦为二流公司，其中内部管理问题所造成的决策失误、大量投资毫无效益是根本原因。罗杰，史密斯就任伊始便不得不面对通用汽车公司从鼎盛时期起就遗留下来的各种问题。

2．1 盲目而狭隘的自大观念使公司不能了解客户和竞争对手

由于过分迷信并满足于自己的庞大，使其一直以"行业领袖"而自居，无视日本竞争对手所推崇的小型化和精巧工艺及所带来的竞争。而且对市场、客户以及他们的需求毫无兴趣，对外部市场状况、客户忠诚度存在极大的盲目性，因而直到1985年通用汽车公司才建立第一个顾客市场研究部。

2．2 数字化的领导使管理层更多地注重数字改进而非质量提高

从弗雷德．唐纳任董事长后，财务人员掌管了公司的实权，他们负责协调和决策，董事长基本都是从其中选出；而产品及技术人员仅仅是全力改进汽车的性能，对融资、成本价格、开发计划、市场投放和营销等问题则毫不介入，而且他们明白，高超的技术水平不会得到任何物质或精神报酬，如果他要进入高薪层，除非他在30岁左右成为经理，继续当工程师是无法爬到高薪的高层管理者位置上的。负责一线产品的生产经营人员和市场销售人员则并没有什么地位。因而，注重数字和成本控制的财务人员与追求汽车性能的汽车专家之间必然发生冲突，残酷的内部斗争进而形成内耗，使公司无法适应变化的经营环境和市场机会。在质量管理方面为了追求数字管理和改进数字，可以采用任意变化的标准方法，使实际质量的下降可以通过调整标准而弥补。

2．3 财务上的独裁使通用汽车公司越来越脱离真实情况

由于缺乏市场概念和技术设计能力的财务人员具有对成本和价格的决策权，因而为了控制成本而在产品设计、生产开支上斤斤计较，使设计原型必须要经过反复修改，最终生产的新车型既脱离客户的需求，又缺乏产品应有的技术特性，而同时在车辆的销售奖励和保险费用上的过度支出又使产品更不具备市场竞争力。由于公司的管理过分依赖数字看问题，而且又从不愿意听到相关的坏消息，因而财务人员逐渐学会了脱离实际状况而如何从结果推断数字，使数字显得正确无误，甚至追求纸面上的成本下降(如通过其它途径对强迫退休人员的再雇佣，纸面上削减了工资支出，而造成实际人工成本的上升)，最终造成管理层对事实的真相了解的越来越少，而各项决策失误、成本增加、资金浪费现象层出不穷。

2．4 保守而僵化的组织使公司内每个人越于保守而不愿承担风险，致使人心涣散

过去通用汽车公司的最大优点是工作安全有保障，有家庭感。即使员工的工作长期没有效益也不会被轻易解雇(除犯罪外)，每年仅有100名薪水雇员被强制解雇，而个人报酬按照工龄和职务累进，并不与员工的表现和公司的利润直接挂钩，而且干得好也不一定有奖励。公司员工也都知道如何乘坐向上爬的快车(HI—POT)：为了个人利益，赞同团队的任何意见，决不从有利于公司的角度出发思考决策，个人不承担任何风险。同时，公司的高级管理经理们也已经学会了如何利用权势，炫耀权利，提高自己的威望。即使在70—80年代通用公司因市场不景气而关闭工厂、大量裁员时，高级经理们仍花费公司的大笔资金，享有奢侈的特权，造成公司员工工作时缺乏积极性，人心涣散。

同时在公司产品开发及工厂建设方面，罗杰·史密斯面临着更为严峻、并且是迫在眉睫的压力：将要生产的汽车从后轮驱动改为前轮驱动；达到政府制定的新技术要求；如何提高新开发车型的质量和造型水平；急需将逐渐老化的工厂进行现代化改造，将自动化引入装配工厂。

3 通用汽车公司采取的战略措施

80年代初，随着日本企业等新竞争对手的崛起，美国国内企业界开始反思传统的企业战略，提出了企业重建的新思路。为了解决当时通用汽车公司存在的诸多问题，如：工人劳动生产水平与外国竞争对手相比较低，汽车成本和价格没有竞争力，并且由于产量不足采取的关闭工厂、裁员等措施导致工人罢工事件经常发生。罗杰，史密斯开始了以生产自动化为核心的工厂重建，并提出了面向2000年的通用公司战略目标：a.确定并砍去不属于通用公司范畴内的业务；b．使国内汽车部从全球着眼；c.确定通用公司应参与的新业务。在回顾过去通用公司的失败时，罗杰·史密斯认为"我们处于困境是因为我们遇蠢，目前我们在质量、技术设计、厂房和设备、甚至在我们自己的管理方面都落后于国外的竞争对手。"而工厂生产的自动化则是解决问题的关键，"自动化将及时挽救通用公司的危机"。为改变公司的被动局面， 80年代通用公司采取了多项重大的战略调整，虽然最终效果并不如人意。

3．1 企业改组

为了增强通用汽车公司对迅速变化的外部环境的适应能力，1984年公司进行了规模庞大的改组，将7个独立的生产单位(汽车子公司)组成的汽车部和费希尔车身厂、装配部等单位合并为两个新的汽车集团公司：BOC(别克—奥兹莫比尔—凯迪拉克)集团公司 (负责常规和大型的汽车，即通用公司的基础车型生产)、CPC(雪佛莱—旁蒂克—通用加拿大汽车部)集团公司(负责小型汽车生产)。但由于两个集团公司却都是既搞大型车又搞小型车，相互间形成竞争，而且集团内部以及集团之间的生产配合一直存在各种问题，因而这场30年代以后通用公司最大的改组以90年代公司生产部门重新调整恢复原状告终。

3．2 工厂自动化

80年代初，机器人和自动化系统在高生产率和高质量，特别是在解决日益增长的劳动力资本等方面给陷于困境的美国汽车工业带来了新的希望。而当时财力雄厚的通用公司则率先进行了投资建设。1984年以后，通用汽车公司开始大量投资用于实现工厂生产的自动化。80年代中后期投资400多亿美元用于实现工厂现代化和购置新设备，当时通用公司曾计划到1990年将2．1万个机器人用于工厂生产。其最先进的自动化工厂——汉特兰克工厂投资35亿美元，用了260个机器人、50部有自动导引装置的车辆和摄像、计算机等辅助检查、监控设备，实现了焊接、组装到喷漆三大工艺的全部自动化。但由于忽视对工人的培训，加之工厂管理从来发生过实质性改善，员工忽视成本的过程控制，因而自动化的工厂反而缺乏效率，产品的质量不佳，其生产的凯迪拉克小型车市场销售持续下滑，生产能力始终未能发挥，反而出现了自动化技术正逐步扩大而非缩小与对手的竞争差距的局面。由于通用公司并未能够意识到，自动化的实现所以能带来高质量和高效率的关键前提是：第一步要真正恰当地使用现有技术；其次才是实施先进的技术。工厂的技术水平并不是决定产品质量或效益的主要因素，而具备一个好的管理系统和产品设计才是关键因素。因此在一个管理很差的传统技术基础上实施先进技术的工厂自动化努力，最终收效甚微。

3．3 高新技术的引入

罗杰·史密斯认为，高新技术的掌握是关系到通用公司未来竞争优势的战略关键。1984年通用公司以25．5亿美元的最大兼并价格收购了电子数据系统公司(EDS)，1985年又花费52亿美元用于兼并休斯航空公司。休斯航空公司原是一家从事国防电子、航空新材料、激光等先进、基础性技术的企业，是美国最大的国防合同供货商之一。虽然休斯公司从未进行汽车生产相关的研究，但通用公司出于从2000年的长远发展考虑，试图通过企业的多元化经营战略回避汽车业可能面临的衰退风险，而且利用休斯公司的先进技术帮助通用公司实现向高新技术方向的转变(如卫星导航系统等)。但是罗杰·史密斯忽视了80年代通用公司所面临的最大问题，以及当时公司的汽车销售经营状况。而且在公司兼并过程中，由于两公司的人员之间缺乏沟通和协调，工作进展缓慢，巨额投资对通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司非汽车相关业务。

3．4 制定土星工程计划

为了使通用汽车公司在小型车市场有竞争优势， 1985年公司推出了以日本进口车型为竞争目标的土星工程计划，新建一个能与日本进口车型相竞争的小型车生产厂，6年的建设投资约达50亿美元，土星品牌也成为90年代后通用公司新的产品系列。同时 CPC集团公司负责人劳埃德·罗依斯也开始了以现代化和大规模的生产技术改造为目标的别克城计划(其中吸收了丰田公司的看板管理、控制采购半径和工作质量保证体系等措施)，但由于技术发展和人员管理相脱节，设备故障和劳动力问题使别克城计划困难重重。而由于土星项目主要是着眼于公司的长远发展，因此在80年代中后期到90年代初，该项目并未给通用公司的经营好转带来任何明显效果。

3．5 与国外公司的合作

80年代，美国汽车工业一直在思考着一个问题：日本汽车业的竞争和成本优势究竟是怎么来的?由于通用公司开发的S型车与日本同类小型车成本相差悬殊，因此为了能够掌握竞争对手在经济型汽车方面的优势，通用公司采取了与国外公司合资、合作的方式。1984年，通用公司利用加利福尼亚的弗蒙特工厂与丰田公司合资经营新联(NUMMl)公司，生产丰田的花冠车，以雪佛莱品牌销售。通过合作，通用公司内曾在新联公司工作的人员对丰田企业的管理思想有了更为深刻的认识，而这批人以后也陆续进入了通用公司的高层管理职位，但当时通用公司高级管理层却并未能真正意识到精益生产方式的内涵。

在80年代，为了全球化发展的目标，通用公司努力积极寻求在欧洲等国外领域的拓展。1986年兼并了英国莲花(Lotus)集团，并强化了在欧洲的经营业务；同年与沃尔沃在美国组建合资公司，从事载货汽车及变型车的开发、生产和销售；1989年收购瑞典萨伯(SAAB)集团50％的股份；同年在土耳其建厂生产内饰件和电线束；1990年通用公司准备进入东欧市场，与匈牙利的RABA厂组建生产载货车、轿车和柴油机的合资企业。

4 80年代通用汽车公司的经营业绩

80年代是罗杰·史密斯掌权的时代，为了改变通用公司在70年代的市场下滑局面，并努力为21世纪提供有竞争性的技术和产品，通用公司曾采取了多项重大的战略性举措，并不惜投人数百亿美元实现通用汽车生产的现代化和提供高新技术产品，但其效果正如1986年通用公司负责财务的执行副总裁阿兰·史密斯在三年一度的管理人员会议上所描述的，从 1980年到1985年(主要集中在1984年以后)通用公司共投资了450亿美元，在世界市场的份额仅增长 2．6％，为21．11％；从1986年中期到1989年仍需投资350亿美元。这些资金能全部买下丰田和日产汽车公司。如果这样做，立刻可把市场份额增加到 40％。而实际上占据通用公司销售额70％以上的国内汽车市场份额从1980年的46％以及1983年的 45％，下滑到1985年的40．3％，1986年又滑落至 38．4％。

在1987年J·D·Power公司所做的美国汽车工业分析报告中，将通用汽车公司的总等级定于C，是美国三大公司中最差的，而其中除库存周转量指标定为A外，其余均不理想。其中，单车利润仅为330美元，是福特公司的1／3，是克莱斯勒公司的2／5，其投入巨资改进的质量指标是三大公司中最差的(由于与过去相比有改善，定级为B)，生产率是三大公司中最低的，不仅逐年下降，而且与其他两家公司差距较大，市场份额定级为F，从1973年到1987年通用公司的国内市场份额下降了17％，而且从1985年以后，在其他两大公司市场份额逐年回升时，通用公司的国内市场份额仍持续下降。以至于通用汽车公司不得不频频采取关闭工厂、大批裁员的临时性措施，反而进一步激化了劳资之间的紧张局势。1988年通用公司裁减了4．2万名雇员，而当时计划到1990年通用公司要关闭11个装配和制造厂，裁员2．9万人。

工厂自动化曾被作为通用公司与外国对手相竞争的获胜法宝而寄予厚望，但80年代后期，工厂自动化所带来的更为严重后果即开始显露出来。自动化不仅不能解决通用公司目前存在的各种问题，反而使问题更为恶化。而这一问题早已被通用公司的内部人士所认识。在1986年2月通用公司的一份内部研究报告中，对公司的财务战略提出了警告，由于强烈的国内外竞争和低的工业增长率，大大限制了汽车工业部门的利润，而70年代通用公司所具备的大规模生产的优越性，使公司在美国生产者中享有的市场领导地位及高额利润的时代已经不复存在，鉴于这个行业中对利润的实际限制，需要在汽车工业中着重强调，严格合理的使用资本。大规模的资本开支已经使通用公司的生产成本急剧上升，特别是固定成本上升速度惊人(1986年为35％)。自动化并没有带来质量的明显改善的原因，一方面是由于通用汽车公司用于实现工厂生产自动化的是高新技术设备，而这些设备中很多是最新的，甚至是下一代的产品，它们要么大多是没有经过充分的实际应用检验，而通用公司成为了它的试验场，要么是引进了公司无法消化的技术；另一方面则是由于生产工人没有得到充分的培训，以及工厂的管理系统没有能够随着高新技术的应用而不断完善。爱德华兹，戴明曾评论史密斯为工厂自动化战略的巨额投资："把400亿美元投人设备中，结果高价购买了粗劣的质量。"

工厂自动化战略的后果不仅仅是劳动生产率的降低、内部成本的失控，以及公司管理体制的麻木和迟钝，更为严重的是通用公司市场份额的逐年萎缩，其国内市场的占有份额正在直线下滑，1987年仅为 34，7％，直接导致了公司盈利能力的迅速下降。虽然 1988年公司实现了创记录的利润48．6亿美元(见表 1)，但与其说是由于汽车销售的结果，还不如说是会计帐目上的变化而已。而且就是如此，占销售额 70％以上的美国国内的利润贡献率不足40％，1989年欧洲通用实现利润比美国国内多6个亿。1990- 1991年通用公司开始大幅度亏损，而且亏损的时间一直持续到1992年上半年杰克·史密斯就任总裁以后才最终结束亏损。

同时我们也决不应否认，罗杰，史密斯推崇的高新技术和工厂自动化战略对通用公司后来的发展带来的积极效果。从80年代至今，通用汽车公司在新技术应用、产品开发设计等诸多方面一直处于行业的领先地位，如铝、塑料和复合材料等轻量化材料的使用，以及轿车先进的电子技术应用；而且通用公司有先进的发动机产品、非常优异的发动机管理系统和电动机；另外，就环保和安全而采取的催化转换器、驾驶员和前排乘员的安全气囊使用、低成本ABS的开发研制等方面通用公司都起到表率作用。而且正是由于公司具备的强大技术实力，使通用公司在90年代初经营陷入困境，开始为生存而奋斗的情况下，仍然可以在几年后迅速崛起，稳居汽车工业领头羊地位，与其在80年代对高新技术和现代化设备的巨额投资有很大关系，巨额的投入为90年代通用公司的发展奠定了稳固的技术基础，但是不得不承认，这一代价对通用汽车公司来说未免太大了。

枫叶之儒

90年代的通用汽车公司——精简


1990年，通用汽车公司继1980年以后再次出现重大亏损，当年损失19．8亿美元，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。1991年亏损额仍继续扩大，达到了44．5亿美元，是福特公司亏损额的一倍，在美国国内的市场占有份额下降为34％。1992年美国国内汽车需求开始回升，在福特、克莱斯勒公司相继取得盈利的一季度，通用汽车公司仍然亏损 2．18亿美元。而且为了应付危机，通用公司高层管理者决定关闭6个装配厂和15个其它工厂，并计划将通用公司的北美业务重新进行调整，总计将裁减：7．4万名员工。1990年上台的董事长鲍勃·斯坦普尔 (1988年任公司总裁)，作为公司近几任中唯一的"汽车人"(CorGuy)，即工程技术人员而非财务人员出身的总裁，面临着董事会强烈的信任危机。

1992年4月，杰克，史密斯接替劳埃德·罗依斯成为公司新总裁，董事会进而削弱了斯坦普尔的权力，同年12月杰克被正式任命为公司新的总裁，成为通用汽车公司新—代的领导者。

1 杰克·史密斯其人

在就任公司总裁之前，财务人员出身的杰克·史密斯所取得的最主要成绩是1986—1988年负责公司的欧洲业务及日后负责公司的国际业务期间，在通用公司北美业务经营持续下滑的情况下，使80年代初刚刚成立的、毫无竞争力的欧洲通用业务获得了巨额利润，成为当时通用汽车公司经营的表率。

1987年以前的欧洲通用业务(CME)连年亏损， 1980-1986年累计亏损达20多亿美元，而1987年当年就实现利润12．55亿美元，以后几年的业务利润持续增长，1989年欧洲通用的利润达到18．3亿美元，迅速超过了通用汽车公司中销售份额最大的北美业务利润(当年仅为12.79亿美元)，成为了通用公司最赚钱的部门。

财务人员出身的杰克·史密斯除了具备管理人事的天赋和向制度挑战的能力外，还深知成本控制的重要性。正是由于在欧洲通用所采取的削减不必要的资本预算、维持稳定的劳工人数、大幅提高生产力水平、控制公司的零部件供应网络等手段，使欧洲通用业务利润大幅提高，整个欧洲通用的管理部门却仅有 200名员工。而这种种措施，杰克·史密斯日后也都用在了扭转通用公司经营被动局面上，并取得了明显的成效。

杰克·史密斯虽然是从通用公司本部基层，典型的通用模式下成长起来的，而且整个职业生涯全部在通用公司渡过，但仍具备一些有别于通用传统的独特气质。他行事敏锐，不会玩弄权术，温和谦让却不失立场；平易近人而且风趣幽默，明白如何让人独立工作，同时又以尊重、不妨碍个人的方式监督工作。最大的人格优点就是知人善任，并且能够团结人心。

特别是他发现并任命伊格纳西奥·洛佩斯负责整个欧洲通用的采购业务，而洛佩斯——这位日后倍受争议的人物，则通过采取降低零部件的供应成本，并且协助供应商学习优良的制造技术等方法，迅速控制了原本十分混乱、而且零部件定价较高的欧洲通用零部件供应网络，使欧洲通用业务的经营效率大幅提高。即使在世界汽车市场处于低谷的1991年、1992年，欧洲通用仍能够实现利润15亿美元，并使通用欧宝成为欧洲最赚钱的汽车公司，这其中有40％应归功于洛佩斯的采购策略。杰克·史密斯与洛佩斯也由于相互欣赏而成为了工作中的知己和金兰之交。

2 通用公司的悄然革命

杰克·史密斯上任伊始，首先就宣布将重新审查公司主管的津贴，并将公司总部从底特律市中心的公司十四层大楼搬迁到离底特律10英里之外的沃伦——公司技术中心，目的是要瓦解通用公司内部积累多年的官僚作风和脱离实际的工作习惯。杰克·史密斯已经深深地意识到，通用公司需要的不是改进完善，而是一场彻底的革命。

1992年5月通用公司通过大举公开发售股票筹措到20多亿美元的资金，暂时解决了公司的现金不足问题，一些因为资金不足而延误的重大投资项目得以继续推进，通用汽车公司的生产经营渐入正轨。但公司内部长期存在的而且是更为深层的问题则继续影响着公司的经营，而且其造成的严重后果也越来越明显。

在通用汽车公司传统的管理和组织体系下，主要是在70年代以前，公司与员工之间的关系如此亲密以至于有"妈妈汽车公司"的昵称，在强调员工对公司忠诚的同时，给予员工优厚的工作和福利保障合约，而且公司与工会关系暧昧。但是在70年代以后，日本等国外竞争对手在美国汽车市场的份额迅速扩大，随着通用汽车公司市场份额的下降和扩张能力的明显减弱，公司内的众多装配工厂因产量削减而被迫关闭，公司员工，特别是大量蓝领工人都难逃被裁减的命运，蓝领工人一直是在被遣散、重新雇佣的循环之间轮回。在这种无工作保障的处境下，如何能要求全体工人配合公司开展削减成本、改善质量等提高公司经营效率的计划措施呢?即使工人们尽力配合通用公司的改进计划，劳资合作相当成功，也无法摆脱工厂关闭、工人被解雇的命运，虽然失败的责任并不在他们。

蓝领工人们成为通用公司整个管理体系中出现的管理上的漫不经心、技术上的设计不良和市场中的顾客丧失等现象的牺牲品。而白领员工们同样也并不如意，年轻的主管们虽然有优厚的薪水和良好的福利，但在僵化的管理体系和官僚制度约束之下，以及这种制度下所培养出来的众多上级和同事之中，只能是日趋腐朽。如果你是一名经理，你会期待斯坦普尔、罗伊斯或其他高级主管，将你视为他们圈子里的人；如果你是一名蓝领工人，你只能期望有奇迹出现，在孩子长大和房屋贷款付清之前，工厂还能继续营运下去。而这一切的改变只能是寄希望于对通用汽车公司长期依赖的管理体系和风格，以及企业文化的全新革命。

改造象通用汽车公司这样一个机构庞大、行动迟缓而且与外界少有沟通的世界级公司的任务是难以想象的，但是杰克，史密斯知道，至少应该给公司的经营带来活力，想要知道公司存在的真正问题，希望得到公司的真实情况和有建设性的批评和有利于发展的好主意，而非盲目的忠诚和服从。在上任6个月内，杰克·史密斯将公司总部的职员人数(包括稽查考核人员)从1．3万人减少为2 500人(到1997年仅有 1000人)，并重新进行了组织结构调整；关闭了高级主管专用的餐厅，减少了高层主管的特权意识；史密斯改变了过去高级主管高高在上、互不往来而且难以接近的做法，他经常与员工接触而且容易亲近。他希望而且正在逐渐使通用公司的管理风格和组织结构向有利于公司发展的方向转变。

与此同时，阻止市场占有率的进一步下降、削减成本和费用支出、增强通用公司的盈利能力对公司的未来发展而言更为重要。而财务人员出身的史密斯则显然更适于实现后者。其中对公司采购成本的大幅下降则是以洛佩斯和他的PICOS(系统采购投入最优化概念)计划为雏形而实现的。

1992年5月杰克·史密斯将洛佩斯从欧洲带到了底特律，同时也带来了他的PICOS计划，PICOS的目标是对所有生产过程进行质量、服务和价格控制。以前杰克·史密斯曾用2年的时间向公司游说，希望洛佩斯参与通用美国业务，但斯坦普尔和罗伊斯等最高管理层害怕其将整个供应系统搞砸了而没有丝毫兴趣。洛佩斯之所以倍受争议，并不仅仅是由于他所带来并极力推崇的"战士食谱"(即以新鲜的蔬菜和水果来代替红肠和烟酒，降低饮食热量，改变不良的饮食习惯)，或是将手表戴在右手直到实现目标，以表示必胜的决心和目前所处的改革时期(而其下属均效仿该行为，甚至杰克·史密斯的妻子莉迪亚也是如此)，以及他提倡的早睡早起的晨会习惯，他和手下的战士们的奋斗目标是降低通用公司的生产成本，打败日本汽车，拯救通用未来前途；更重要的是他对零部件供应体系的全新革命。PICOS是在众多生产企业中比较，选择几家价格、质量和服务最好的公司，然后制订出比所有投标价格都低的目标价格，要求供应商达到。而通用公司供应网络中的所有供应商都必须要接受检查。洛佩斯及其200人组成的PICOS小组光临每一家供应厂，在5天内协助企业改善制造过程，使其有利可图。最初供应商均对其PICOS及执行时的快速、彻底而恐惧，但在短短几个月内，整个零部件供应价格策略发生了根本的变化，采购成本节约70亿美元。而洛佩斯所采取的引进跨部门的创意小组，共同研讨有关设计、生产和销售汽车的任何问题，这种方法对改善通用公司的管理、打破公司内设计和制造部门间的隔阂有明显帮助。事实上洛佩斯的做法和思路十分简单——精简的生产方式和良好的控制，加上对事业的冲劲。用他自己的话说，"确认问题和目标，然后找出对策。忽略那些认为不可能的所有内部障碍。"1993年3月，在洛佩斯离开通用公司后，继任的里克，瓦格纳和以后的哈罗德·昆特仍然不断完善洛佩斯的采购计划，并将之发展成为目前所逐步实行的全球化采购系统。

由于所处的公司背景和环境不同，因而与销售人员出身的李·艾柯卡使克莱斯勒公司重新崛起方法不同，财务人员出身的杰克·史密斯更加注重于通用公司内部成本的控制及改善。信条是：精简和通用化。一方面通过在通用公司内部生产过程中采购成本的大幅下降和生产能力利用率、劳动生产率的迅速提高以及产品标准化、通用化实现生产过程的简化和缩短产品开发周期等手段，使产品的生产成本大幅下降，单车利润和销售利润率明显回升。另一方面，通用公司在不断精简非主营的业务部门，80年代收购的EDS (电子数据系统公司)和休斯公司的国防业务被陆续出售，并将原属于通用公司的零部件配套体系变成独立运作的德尔福汽车系统公司，相关业务的剥离极大提高了主营业务的收益和经营效率。不仅给公司带来了大量的现金储备，而且降低公司的财务和管理成本，提高了公司的经营收益。

3 90年代通用汽车公司的变革成效

与1992年以前相比，通用公司从199]年亏损 44．5亿美元，变为1999年盈利60亿美元，其中北美业务的销售利润率从1989年的1．37％上升为1999年4．19％，单车利润从1987年的330美元增长为 1999年的574美元，北美业务的单车利润则高达845美元。除财务状况出现明显的改善外，在公司内部管理、生产过程控制等各个方面均取得了较为显著的转变。

3．1 在零部件采购上
建立了全球化的公司采购体系，利用全球的零部件供应资源，并鼓励与之配套的供应商在新产品开发时就直接参与合作。

3．2 在内部生产管理上
打破部门垄断，对每一个车型都建立了从产品开发、生产到销售及服务的垂直决策体系，从而实现了对包括成本、投放市场的周期和产品利润等各个环节的全面控制和专项决策。

3．3 在产品开发上
一方面利用计算机模拟等技术缩短开发周期，使产品开发周期从1995年的36个月缩短到目前的24个月，今后计划缩短到18个月；同时，利用Intemet网络等计算机传输手段和统一开发平台，实现公司在全球的开发和工程技术人员对同一产品的共同开发。

3．4 在组织结构上
精简总部的办公管理人员，从1．3万人减少到1000人；将北美的6家轿车和其他载货车公司集中管理，统一由一名主管负责，并且逐渐使今后公司的产品开发和生产平台趋于通用化、标准化；而且将通用公司的北美和全球业务进行集中整合，由总裁全面负责，使通用公司的注意力更多集中于全球、特别是发展中国家和地区的市场机会。

3．5 在营销模式上
实行了分品牌管理，使任何一个品牌都可以满足市场用户不同需求。

3．6 在资本运营上
逐渐剥离非主营业务，通过出售EDS公司和休斯公司国防业务共得到约30亿美元的资金，将原有的零部件体系独立为德尔福汽车系统公司，使通用公司的注意力全部集中在轿车和载货车生产这一主营业务上来。

通过各项改革，通用公司的生产能力利用率从 1992年的68％上升为1997年的94％(1998年由于国内工人罢工受到影响，但1999年又开始恢复)；由于经过1992年的大规模裁员，冗员现象已大大减少，加之需求的增加使通用公司劳动生产率的提高是美国三大公司中最快的；同时1992年以来，通用公司在对产品制造清单认真筛选后，逐步取消了约30种淘汰车型的生产，并重新推出适应市场用户需求的新产品，使北美市场中通用产品的单车利润和竞争力不断增强。1999年通用汽车公司的现金储备达到144亿美元，净资产收益率达到14％，汽车产品的销售利润率达到3．4％，公司的实力进一步增强。

90年代，通用公司的市场占有率仍呈继续下降趋势，在美国国内的市场份额从1991年的34％，下降到1995年的32．4％，1999年的28．8％。虽然现任通用公司总裁的里克·瓦格纳曾公开表示并不担心市场份额的下降，"我们不能单纯追求数量，从90年代初至今，我们的汽车日租赁量(即销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失了2．5％的市场份额(以1998年美国汽车销售量统计)。但这有助于提高销售质量，取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。"而且实际上通用公司的汽车销售质量和盈利能力也确实得到了大幅提高。但是，同样是财务人员出身的瓦格纳在控制成本和获得更大盈利的同时，能够拿出什么更好的办法来促进市场营销和新车型的开发还令人怀疑。虽然从1994年7月至今，在瓦格纳任公司副总裁兼北美业务总裁期间，通用公司在美国市场占有率所呈现的逐年下降趋势并没有得到明显遏制迹象，而且这一期间，在北美市场中通用公司也没有推出过一些非常成功的产品。但是通用公司对自己在电子商务(即e—GM)和汽车产品的电子化及上网服务(OnStar系统)等方面的领先优势充满了信心，认为这将极大增强公司产品在未来网络化时代的竞争能力；而且通用公司认为今后的市场机会并不是在美国或欧洲，而是在亚洲等发展中国家和地区，因而通用公司的注意力不应仅局限于国内，而应是着眼于全球，通过全球性战略联盟和业务整合，获得通用公司在全球的发展机会则更为迫切和需要。

枫叶之儒

未来通用汽车公司的全球化发展


2000年6月里克·瓦格纳正式成为通用汽车公司新一任总裁，财务人员出身的瓦格纳早在1991— 1992年巴西任总裁、1993-1994年负责通用公司的全球采购业务以及1994-1998年负责通用公司的北美业务时就证明了极强的办事能力，特别是他所显示出来的企业经营能力和处理特殊问题的能力。在谈及今后通用公司的发展时，他强调"关键在于要形成一个通用公司的全球化汽车体系，在现有成绩的基础上，利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优势，主动进入世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念：通用化和精简，并且注重品牌建设和用户需求调查。"

1 发展机会

今后通用汽车公司在全球的发展机会主要是：

在区域市场上 亚洲、太平洋地区和拉丁美洲等发展潜力巨大的发展中市场机会和快速的市场成长性。

在新产品优势上 车载通讯、车内电子交易、电子商务等市场新兴需求的产生，给在这一领域已具备领先优势的通用公司更大的发展空间。

在全球网络优势上 刚刚兴起的网上购车和电子商务会给通用公司带来更多发展机会。

2 产品发展方向

对未来汽车产品的发展方向，通用公司作出了如下的预测：

在汽车需求市场上 细分的用户市场将逐渐增多：(1)综合轿车、旅行车、皮卡车和越野车等特点于一身的多功能、多用途车将成为市场主流；(2)电动和燃油混合动力型、燃料电池汽车等多种动力技术将日益普及；(3)汽车内部空间设计和装饰将更趋向于以"人本"为中心的设计理念，内部空间将更大而且更加强调舒适性，整体设计更加强调便利性；(4)电子系统在汽车上的普及，以及车内上网、车内电子商务和车辆的智能化将成为发展趋势；(5)对环境污染越来越小和燃油经济性、安全性的不断提高已成趋势。

在汽车设计开发过程中 越来越多地利用计算机模拟技术，缩短开发周期，加快车型开发进度；并更多地与科研院所、政府、供应商和制造商建立战略伙伴关系，满足客户需求。

在汽车的安全性方面 以避免碰撞为研究重点，通过集成如卫星定位、地图成像、数据合并传感等多种高新技术手段形成的原型撞车警告系统协助驾驶员进行智能化驾驶；而被动安全技术已接近极限。

在汽车使用材料方面 轻质材料，如铝材、镁材、超轻钢制零部件以及轻质聚合物／聚合物复合材料的应用更为广泛，不仅减轻整车质量，提高燃油燃烧效率，而且降低整车成本。